피터 드러커의 자기경영 바이블 : 목표를 달성하는 경영자의 자기관리 원칙

이 책은 "목표 달성을 위한 경영자의 자기 원칙"이라고 되어 있지만, 경영자뿐만 아니라 누구에게나 적용가능한 일적인 측면에서 아이덴티티를 찾고, 스스로에게 많은 질문을 함으로써 보다 효율적인 방법을 찾아나가는 여정이다. 그 질문들은 이미 스스로에게 던졌을 수도 있고, 혹은 바쁜 일상에 젖어 답을 찾기도 전에 기억 저편으로 던져버렸을 수도 있다.(물론, 생각할 여유조차 없었을 수도 있다.)

 

책을 통하여 주어진 질문들은 한번쯤 되새겨보며, 스스로를 뒤돌아보고 앞으로 나아가기 위한 추진력으로써 활용하면 좋을 것 같다.

 

특히, 책의 내용은 그다지 많지 않아 쉽게 멈춰 서서 읽어볼 만하다는 게 장점이다!(단, 30분보다는 더 걸리더라...)

 

행동하지 않으면 의미가 없어지는게 대부분이기에, 꼭 실행을 해보길 바란다.

 

 

• 나의 강점은 무엇인가?
  • 자신의 강점 알아내는 방법 : 피드백 분석
    • 피드백 분석 : 중요한 결정을 내리거나 결정적인 행동을 해야 할 때마다, 예상되는 결과를 기록하기 
      • 예를들어, 9개월 또는 12개월 뒤 실제 일어난 결과와 자신이 적은 예상 기록을 비교하는 방식
    • 1. 피드백 분석을 통하여 알게 된 강점에 집중하자
    • 2. 피드백 분석으로 강점을 향상시키고 자신의 지식 사이의 작은 구멍을 메우는 데 노력하라
    • 3. 지적 허영심을 넘어서라 : 아는 척하고 넘어가면 영원히 그것을 모르는 사람이 된다.
  • "아이디어는 어느 방향으로 움직여야 하는지 알려주는 이정표"
    1. 계획자는 계획이 완성되면 실행에 옮겨줄 사람을 찾아 소상히 설명
    2. 실행에 옮겼다면 그때그때 상황에 맞추어 계획을 수정
    3. 마지막으로 계획한 일을 언제 끝마쳐야 하는지 적절한 때를 결정
  • 예의가 부족해서 문제가 생기기도 한다. 예의범절은 조직에서 윤활유 같은 역할을 한다.
  • 예상결과를 분석해 보면 무엇을 하지 말아야 하는지도 알 수 있다. 경쟁력이 떨어지는 분야에 시간낭비하지 마라!
• 당신은 듣는 사람인가? 읽는 사람인가?
  • 듣는 사람은 즉석에서 듣고 답하지만 읽는 사람은 상대의 예상질문에 대해서 미리 글로 써서 읽어야 보다 효과적
• 당신은 어떻게 배우는가? 그리고 그렇게 쌓은 지식을 활용하는가?
  • 학습한 지식을 전혀 활용하지 않는다면 무슨 의미인가?
• 자신에게 가장 알맞은 방식으로 일을 하도록 노력하자. 괜히 자신이 잘하지 못하는 방식으로 일하려다 결국 망친다. 
• 나의 가치관은 무엇인가?
  • 거울을 바라볼 때 어떤 사람으로 비치길 원하는가?
  • 본인이 일하는 조직의 가치 체계가 받아들이거나 공존할 수 없을 땐, 좌절과 실적 부진뿐이다.
  • 회사가 단기성과와 장기성과에 어디에 중점을 둘지 결정하는 것은 경영의 기능적 측면과 기업의 책임감 사이의 가치관 대립이다.
• 나는 어디에 속해 있는가?
• 나는 무엇에 기여해야 하는가?
  • 위의 질문에 답하기 위한 질문들 3가지
    • 1. 지금 상황이 요구하는 것이 무엇인가?
    • 2. 내 강점과 업무방식, 그리고 가치관을 바탕으로 어떻게 최대한 기여를 하여 일을 완수할 수 있을까?
    • 3. 어떤 결과를 얻어내야 변화를 이끌어낼 수 있을까?
  • 계획은 길어도 18개월 안에 완료할 수 있도록 짜야하며 그렇게 해도 합리적으로 명쾌하고 구체적으로 만들 수 있다. 따라서 대게 이렇게 질문을 던져야 한다. 무엇에 어떻게 기여하면 1년 반 안에 변화를 이끌어 낼 수 있을까? 대답은 몇 가지 면에서 균형이 있어야 한다. 우선 결과는 웬만해서 달성하기 힘들다 그렇기에 계획에는 어느 정도 융통성이 있어야 한다. 그리고 변화는 달성 가능한 선에서 해야 하고, 결과는 의미가 있어야 한다. 즉, 변화를 이끌어내야 한다. 마지막으로 결과물은 눈에 보여야 하고 가급적이면 측정할 수 있어야 한다. 여기서 우리는 행동방침을 정할 수 있다.
    • 무엇을 해야 할지
    • 어디서 어떻게 시작할지
    • 그리고 목표는 무엇이며 마감일을 언제까지로 해야 할지 말이다.
• 관계에 대한 책임
  • 대부분 다른 이들과 더불어 일을 할 때 능력을 발휘한다. 자기경영을 잘하기 위해서는 반드시 책임감 있는 모습으로 다른 이들과의 관계에 임해야 한다.
    • 1. 다른 사람들이 자기 못지않은 한 개인이라는 사실을 받아들여야 한다 : 그들도 그들 나름의 강점이 있고 자기 나름의 방식 그리고 가치관이 있다. 효율적으로 일하기 위해 당신은 동료들의 강점과 일하는 방식, 그리고 가치관을 알고 있어야 한다.
      • 사람들은 상사과 일하며 상사의 업무 방식을 제대로 관찰하고, 최대한 효율적으로 일할 수 있도록 잘 맞춰줘야 할 의무가 있다. 이것이야말로 사실상 상사를 잘 “관리”하는 비밀이다.
      • 또한 상사가 바뀌면 바뀐 스타일을 잘 눈여겨보고 행동해야 한다. 그리고 당신 동료들에게도 똑같이 적용된다.
    • 2. 책임 있는 관계의 두 번째 의미는 의사소통 시 책임을 진다는 말이다.
      • 각자 서로에게 자신이 어떠한 시선으로 바라보는지 알릴 필요가 있다. 목표가 무엇인지, 자신이 일하는 스타일이 어떠한지, 그리고 자기 자신과 직원들에게 기대하는 바가 무엇인지 등등에 대해서 말이다.
        • 질문 : 제가 당신의 강점이나 일하는 스타일, 가치관, 그리고 본인이 예상하는 기여도에 대해 알아야 할 점은 무엇일까요?
        • 답변 : 내가 잘하는 것, 일하는 방식, 나의 가치관, 어디에 집중하기로 계획 잡았고 예상할 수 있는 결과에 대해 이야기해 주기
      • 조직은 강압이 아닌 신뢰 기반으로 구축되어야 한다. 서로를 이해해야 한다는 뜻이다. 
• 무엇이 효과적인 리더를 만드는가?
  • 성공한 경영인들의 8가지 실천사항
    • 1. 무엇을 완수해야 하는가?
    • 2. 기업을 위해 어떤 옳은 일을 해야 하는가?
    • 3. 그들은 상세한 사업 계획을 만들어냈다
    • 4. 그들은 결정에 대해 책임을 졌다.
    • 5. 그들은 의사소통 과정에서 책임을 졌다.
    • 6. 그들은 문제보다는 기회에 초점을 맞추었다.
    • 7. 그들은 생산적인 회의를 열었다.
    • 8. 그들은 사려 깊었으며 ‘나’보다는 ”우리“라고 말했다.
  • 필요한 지식을 습득하기
    • 내가 하고 싶은 일보다는 "무엇을 해야 하는지 묻고 그 질문을 진지하게 받아들이는 일이야말로 성공적인 경영을 위한 필수 조건"이다.
    • 지혜로운 경영인은 무엇을 완수해야 하는지 질문한 뒤에 최우선 과제를 세워놓고 거기에 집중한다
    • 최우선 과제가 끝나면 ”이제 무엇을 완수해야 하는가?“ 라는 질문을 던져 최우선 과제 재설정을 해야 한다.
  • 상세한 사업계획서 작성하기
    • 행동 전에 경영진은 계획을 짜야한다. 본인이 바라는 결과와 앞으로 닥칠지 모르는 제한 사항, 수정해야 할지 모르는 부분, 중간에 확인해야 하는 지점, 그리고 시간이 얼마나 걸릴지 등을 가늠해 보아야 한다.
      • 질문 : ”기업이 예상하건대 앞으로 18개월 혹은 2년 안에 나는 무엇에 기여를 할까? 나는 어떤 결과를 약속할 수 있는가? 마감일은 어떻게 정하는가?”
      • 그다음 질문(행동에 옮길 때 마주칠지 모르는 제한점 고려) : 이러한 행동방침이 윤리적인가? 조직 안에서 수용 가능한가? 법률적 문제는? 조직의 사명과 가치관, 정책과 궤를 같이 하는가?
      • 대답이 긍정적이라고 하여 반드시 효율적이라고 할 순 없다. 그래서 한번 더 심사숙고해야 한다.
    • 사업계획은 본인의 의도를 담은 진술서다. 자신을 구속하는 올가미가 되어선 안되고 수정도 자주 해야 한다. 성공은 모두 새로운 기회를 창조하기 때문이다. 실패 역시 마찬가지다. 그러한 모든 변화들 때문에 계획은 수정될 수밖에 없다 
    • 사업계획은 예상 결과에 대한 검증 시스템도 갖추어야 한다. 대게 경영진은 사업계획 수립 시 두 가지 정도 확인 사항을 만들어 놓는다.
      • 첫째 확인 시점 : 계획상 중간 정도 갔을 때
      • 두 번째 확인 시점 : 다음 행동으로 옮겨가기 직전인 후반부
    • 사업계획은 경영진이 시간을 어떻게 쓸 것인지 결정하지 않으면 쓸모없는 종이조각에 그치고 만다. 그리고 중간중간 계획을 확인하지 않으면 어디에 실제로 문제가 있고 어떤 부분이 그저 잡음에 불과한지 알 수 없다.
  • 행동으로 옮길 때, 경영진은 의사 결정과 소통, 기회, 그리고 회의 등에 특히 주의해야 한다.
    • 결정은 사람들이 다음과 같은 사항을 알기 전까지 내리면 안 된다.
      • 실행에 옮길 때 신뢰할 수 있는 인물의 이름
      • 마감일
      • 결정에 영향받는 사람들 이름. 따라서 결정사항에 대해 알고, 이해하며, 인가해야 함. (적어도 반대하지 않아야 함)
      • 결정사항에 대해 알려야 할 사람들의 이름 이에 직접적으로 영향받지 않더라도 필요
    • 만약 결과가 예상대로 나오지 않더라도, 자신이 뽑은 인력이 성과를 제대로 내지 않았다고 결론을 내지 않는다. 대신 경영진 스스로가 실수했다고 생각한다. 인력관리가 잘되는 기업에서는 사람들이 새 직종, 특히 승진을 한 후에 실패하는 경우 그들에게만 비난을 보낼 수 없다는 사실을 잘 알고 있다.
    • 경영진은 조직과 동료들이 중요한 일에 업무성과를 내지 못할 때 용인하지 말아야 할 의무도 있다. 업무를 제대로 못하는 것은 비단 직원만의 잘못은 아니겠지만, 그런 경우라도 일단 이들을 자리에서 물러나게 해야 한다. 새로운 일에 실패를 겪은 사람들에게 원래 하던 일과 급여 수준으로 돌아갈 것인지 선택권을 주어야 한다. 하지만 선택권을 준다는 것은 편안한 직업에서 벗어나 새 업무에 망설임 없이 뛰어들게 만들 수 있으므로 보다 강력한 효과를 불러일으킬 수 있다.
    • 자주 경영진의 결정이 의미 있는 결과로 이어지지 않은 경우는 그 일에 딱 맞는 사람들을 투입하지 않았기 때문
      • 최적의 사람을 투입하는 것은 중요하고 까다로운 일이지만 경영진은 이를 무시하곤 한다. 왜냐면 최적의 사람들은 이미 너무나 바쁘기 때문이다.
    • 결정사항을 체계적으로 검토하면 경영진이 어느 부분에서 약한 지도 알 수 있다.
      • 똑똑한 경영진이라면 약한 부분에 대한 결정을 다른 이들에게 위임한다. 누구에게나 약한 분야가 있다. 
    • 결정이란 무릇 개별 전문 직종에서부터 전방에 있는 관리자까지 조직의 모든 계층에서 이루어져야 한다. 낮은 계층에서부터 이루어지는 결정은 지식을 기반으로 하는 조직에서 특히 중요하다. 모든 계층을 통틀어 올바른 결정을 내리는 것은 중요한 기술이다. 
  • 의사소통에 책임을 지기 : 자신의 계획을 다른 이들과 공유하고 모든 동료들에게 자문을 구해야 한다. 동시에 그 일을 완수하는데 필요 정보를 각각의 사람들에게 알려주어야 한다. 
  • 계획에 집중하기
    • 문제를 소홀히 대해서는 안되지만, 훌륭한 경영진은 문제보다 기회에 집중한다. 유능한 경영진은 변화를 위협으로 인식하기보다 기회의 발판으로 삼는다.
      • 회사 안팎으로 일어나는 변화를 주기적으로 살피고 묻는다. “이 변화를 우리 기업의 기회로 삼으려면 어떻게 활용해야 하는가?”
    • 경영진이 기회로 삼는 7가지
      1. 본인이 속한 회사와 경쟁사, 산업 전반에서 일어날 수 있는 예상 결과와 실패요인
      2. 시장이나 생산과정, 생산물, 또는 서비스 등의 현재 상황과 그 가능성 사이의 차이
      3. 기업이나 산업의 내부든 외부든 상관없이 생산과정과 제품, 또는 서비스 혁신.
      4. 산업 및 시장 구조의 변화
      5. 인구 구성
      6. 사고방식 및 가치관, 개념, 분위기, 또는 의미의 변화
      7. 새로운 지식과 새로운 기술
    • 월간 경영 보고서의 첫 페이지에 새로 맞이할 기회목록을 넣고 문제점은 두 번째 페이지로 넘기는 게 현명한 방법이다. 엄청난 재앙이 아닌 이상, 기회를 분석하고 대응하기 전까지 문제는 임원회의에서 다루지 않는다.
    • 직원 채용도 기회에 집중하는 또 하나의 중요한 측면이다. 직원들을 기회에 적절하게 활용하기 위한 방법 중 하나는 운영 그룹 내 각각의 임원들에게 6개월마다 리스트 두 개를 준비하게 하는 것이다. 두 가지를 논의한 후, 두 리스트를 섞은 다음, 최적의 인재를 최고의 기회에 맞추어 넣는다.
  • 결실이 있는 회의를 열기 : 사전에 어떤 방식으로 회의할지를 결정하는 것
    • 회의 종류에 따른 방안 
      1. 성명서나 발표, 보도자료 등을 준비하는 회의 : 구성원 중 한 명이 사전에 초안을 준비. 회의 말미에는 사전에 지명된 구성원이 최종본을 배포할 의무가 있다.
      2. 발표준비를 위한 회의(ex-조직개편) : 발표에 대한 내용에만 한정하기
      3. 팀원의 보고서에 관한 회의 : 보고서에 대해서만 논의
      4. 일부 또는 모든 팀원의 보고서에 관한 회의 : 명확하게 이해하기 위한 질문만 하기. 논의 관련 일정한 형식이 있다면 회의 참여자들에게 해당 보고서를 배분하기. 그리고 제한시간을 사전에 정하기
      5. 임원을 배석한 채 진행하는 회의 : 임원진은 회의 내용을 듣고 질문해야 한다. 발표가 아닌 요약을 해야 한다.
      6. 임원진이 배석한 자리에서 오직 함께 자리하는 것만 허락된 회의 : 위계질서로 인한 불이익 뿐 결실이 나오지 않는다. 고위 간부는 이런 회의가 열리지 않도록 막아야 한다. 
    • 결실 있는 회의를 위해서는 임원은 어떤 종류의 회의를 열어야 할지 결정하고, 그에 맞는 형식을 고수해야 한다. 특정 목적 달성 후 바로 회의 종료하는 것도 중요하다. 회의에 다른 안건을 올리지 않는다.
• 마지막 실천은 생각 없이 행동하지 말고 “나”라고 말하지 말라. 심사숙고를 하고 “우리”라 말해야 한다.
  • 유능한 경영진은 성격이나 강점, 약점, 가치관, 믿음에 따라 천차만별이지만 공통점은 올바른 일을 완수한다는 것이다. 유능함은 훈련의 범주이다. 모든 훈련이 그러하듯, 유능함은 배움을 통해 습득할 수 있다.
• 올바른 일을 올바른 방법으로 완수하기 위한 8가지 규칙
  1. 무엇을 완수해야 하는지 물어보기
  2. 기업에 올바른 것이 무엇인지 물어보기
  3. 사업 계획을 개발하기
  4. 결정에 책임을 지기
  5. 문제가 아닌 기회에 주모하기
  6. 결실이 있는 회의를 진행하기
  7. 심사숙고하고 ‘나’가 아닌 ‘우리’를 말하기

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